Delegation als Führungsinstrument

Beim Thema Zeit- und Selbstmanagement nimmt die Delegation einen zentralen Platz ein. Wer heute in verantwortungsvollen Positionen erfolgreich und effizient sein will, braucht eine klare und funktionierende Delegation. Dazu ist es wichtig, dass die Mitarbeiter neben einer verständlichen Beschreibung der Aufgabe auch die für die Aufgabenerfüllung nötige Kompetenz übertragen bekommen. Neben der Entlastungsfunktion besitzt Delegation auch eine motivierende Funktion, weil sie den Beteiligten Verantwortung, Freiräume und Bestätigung vermittelt. In diesem Sinne stellt sie ein wirksames Führungsinstrument für engagierte Mitarbeiter dar.

Eine wichtige Voraussetzung für den Einsatz des Führungsinstruments Delegation ist eine hohe Übereinstimmung zwischen der Kompetenz und der Verantwortungsbereitschaft des Mitarbeiters und der konkreten Aufgabe. Nur wenn beide Seiten kongruent zueinander sind, kann die delegierte Aufgabe erfolgreich und zur Zufriedenheit beider Seiten bearbeitet werden. Der Mitarbeiter sollte also einerseits alle fachlich notwendigen Kompetenzen mitbringen und andererseits alle notwendigen Kompetenzen, wie Entscheidungsspielräume oder Informations- und Zugriffsrechte, und alle nötigen Hilfsmittel und Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommen.

Um die besten Ergebnisse zu erzielen, ist es wichtig, dass der Mitarbeiter schon bei der Übergabe der Aufgabe alle notwendigen Informationen erhält, die er für das Verständnis der Aufgabenstellung braucht. Dazu gehören auch Hinweise zum Hintergrund, zur Vorgeschichte und zur Bedeutung des Auftrags für die Abteilung oder das Unternehmen. Der Mitarbeiter sollte auch bei auftauchenden Problemen in der Lage sein, alleine schnell die notwendigen Entscheidungen treffen zu können.

Umfangreiche oder komplexe Aufgabenstellungen (Briefing) übergibt man neben einer mündlichen Erklärung am besten auch schriftlich, damit keine wichtige Information verloren geht und beide Seiten abgesichert sind. Dieser Text sollte neben der konkreten Beschreibung des Auftrags auch alle Infos zu Schnittstellen und die Kontaktdaten der wichtigsten Ansprechpartner enthalten.

Ist die Aufgabe übergeben, sollte der Mitarbeiter genügend Zeit für die Ausführung bekommen, in der er selbständig und ohne permanent kontrolliert zu werden, an ihr arbeiten kann. Ein Eingreifen sollte nur in kritischen Situationen, also in Ausnahmefällen stattfinden und dann auch begründet werden. Die Führungskraft ist zuständig für die Ergebniskontrolle. Bei dieser Gelegenheit kann man dem Mitarbeiter ein grundsätzliches Feedback zur erreichten Qualität und zum Arbeitsprozess geben. Unselbständige Mitarbeiter neigen manchmal dazu, bei auftauchenden Problemen die Aufgabe zurück zu delegieren. Dies sollte von der Führungskraft in jedem Fall abgelehnt und konkrete Lösungsvorschläge eingefordert werden.

Die Chance zur Delegation hängt sehr stark mit der gelebten Unternehmenskultur zusammen. In zentralistisch geführten Unternehmen mit starken hierarchischen Strukturen gibt es eher weniger, in Unternehmen mit flacher Hierarchie eher mehr Delegation. Insgesamt setzt sich das Prinzip der Delegation jedoch immer mehr durch. Vor allem die Generation der Digital Natives mit ihrem hohen Ausbildungsniveau erwartet eigenverantwortlich übertragene Aufgaben mit einem gewissen Grad an Komplexität. Führungskräfte, die immer noch Probleme damit haben, Aufgaben klar und mit den nötigen Freiräumen zu delegieren, werden neben der damit verbundenen eigenen Arbeitsüberlastung zunehmend Schwierigkeiten mit diesen jungen und gut ausgebildeten Mitarbeitern bekommen. Hier sind im Zweifel die Kollegen und Vorgesetzten dieser Führungskräfte gefragt, durch Feedback unterstützend und notfalls korrigierend einzugreifen.

Fridrich VerkaufstrainerThomas Edison

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